Toda organización nace con un propósito cuyo objetivo esta reflejado en la misión de la misma, pero la naturaleza del enunciado de esta ha sido producto de discusiones importantes. Diversos autores y estudiosos han definido metodologías y filosofías para que la misión refleje la verdadera esencia de lo que se desea la posición de estos se muestra en los párrafos subsiguientes

1. La misión según Stephen Covey (Libro Los siete hábitos de la gente altamente efectiva)

Enunciados de la misión organizacional

Los enunciados de misión son también vitales para la buena organización de la empresa. Uno de los más grandes alicientes de mi trabajo con organizaciones consiste en ayudarlas en la elaboración de enunciados de misión efectivos. Y, para ser efectivo, el enunciado tiene que surgir de las entrañas de la organización. Todos deben participar de un modo significativo: todo el mundo, y no sólo los planificadores superiores de la estrategia. Una vez más, el proceso de participación es tan importante como el producto escrito, y constituye la clave para su uso.

Cuando visito la IBM y observo su proceso de adiestramiento siempre quedo intrigado. Una y otra vez veo a los líderes de la organización dejarse ver en los grupos y decir que la IBM representa tres cosas: la dignidad del individuo, la excelencia y el servicio.

Esas tres cosas son el sistema de creencias de la IBM. Todo lo demás cambiará, pero esas tres cosas seguirán intactas. Casi por ósmosis, ese sistema de creencias se ha difundido en toda la organización, proporcionando una enorme base de valores compartidos y seguridad personal para todos los que trabajan allí.

 

En una oportunidad, yo estaba adiestrando a un grupo para la IBM en Nueva York. Era un grupo pequeño, de unas veinte personas, y una de ellas cayó enferma. Entonces llamó a su esposa, que estaba en California, quien se manifestó preocupada porque la enfermedad de él requería un tratamiento especial. La gente de la IBM responsable del período de adiestramiento lo hizo internar en un hospital excelente, con médicos especialistas en aquel trastorno. Pero se dieron cuenta de que la esposa se sentía intranquila y en realidad quería tener al hombre de nuevo en su hogar, donde su médico de cabecera podría controlar el problema.

De modo que se decidió enviarlo a su casa. Preocupados por el tiempo que se tardaría en llevarlo hasta el avión y esperar un vuelo comercial, lo llevaron en helicóptero al aeropuerto, y para hacerlo llegar a California alquilaron un avión especial.

No sé cuánto pudo costar el procedimiento; calculo que unos 25.000 dólares. Pero la IBM cree en la dignidad del individuo.

Eso es lo que la compañía representa. Para quienes fueron testigos aquella Experiencia expresaba su sistema de creencias y no los sorprendió. Yo me quedé impresionado.

En otro caso, se programó que yo adiestrara a 175 gerentes de centros de compras en un hotel, cuyos buenos servicios me resultaban asombrosos. No se trataba de algo superficial. Era evidente en todos los niveles, espontáneamente, sin necesidad de supervisión.

Yo había llegado tarde, y pregunté si todavía estaban sirviendo comida en las habitaciones. El encargado de la recepción me dijo: 'No, señor Covey, pero si usted quiere, puedo conseguirle un bocadillo, una ensalada o alguna otra cosa que tengamos en la cocina'. Tenía una actitud de preocupación total por mi comodidad y bienestar. '¿Desea ver su habitación?', Continuó. ¿Tiene todo lo que necesita? ¿Qué puedo hacer por usted? Estoy aquí para servirle'.

Allí no había ningún supervisor controlándolo. Aquel hombre era sincero.

Al día siguiente estaba dando una conferencia cuando me di cuenta de que no tenía todos los marcadores de color que necesitaba. De modo que salí al vestíbulo durante un breve descanso y encontré a un botones que corría hacia otra convención. 'Tengo un problema', le dije. 'Estoy dando una conferencia ante un grupo de gerentes y sólo dispongo de un breve descanso. Necesito algunos marcadores de colores.'

Él obró con prontitud, con una solicitud casi extrema. Echó una mirada a mi nombre en la tarjeta identificatoria y me dijo: 'Señor Covey, le solucionaré el problema'.

No me dijo 'No sé adónde ir para conseguir los marcadores', ni tampoco 'Pregunte en recepción'. Se hizo cargo él mismo. Y me hizo sentir que lo consideraba un privilegio.

Más tarde, yo me encontraba en una galería lateral, observando algunos objetos de arte. Un empleado del hotel se me acercó. 'Señor Covey -me preguntó -, ¿no quiere ver un libro que describe los objetos de arte de este hotel?' ¡Qué manera de anticiparse! ¡Qué orientación hacia el servicio!

Después vi a un empleado subido a una escalera limpiando las ventanas de la galería. Desde aquel lugar advirtió que en el jardín una mujer tenía alguna pequeña dificultad con un andador. No había llegado a caerse, y estaba con otras personas. Pero el hombre bajó de la escalera, salió al jardín, trajo a la mujer a la galería y se ocupó de que se la atendiera adecuadamente. Después volvió a limpiar las ventanas.

Quise descubrir de qué modo aquella organización había creado una cultura en la que las personas estaban tan comprometidas con el valor del servicio al cliente. Entrevisté a mayordomos, camareras, botones del hotel, y descubrí que esa actitud impregnaba las mentes, los corazones y las conductas de todo el personal.

Al atravesar la puerta trasera de la cocina, vi una leyenda con el valor central: 'Cuidadoso servicio personalizado'. Finalmente hablé con el gerente y le dije: 'Mi trabajo es ayudar a las organizaciones a desarrollar un fuerte carácter de equipo, una cultura de equipo. Estoy sorprendido por lo que usted tiene aquí.

"¿Quiere conocer la clave real?', Me preguntó. Entonces me mostró el enunciado de misión de la cadena de hoteles.

Después de leerlo, tuve que reconocer que era un enunciado perfecto. 'Pero - agregué -, yo conozco muchas empresas que tienen enunciados de misión perfectos.'

-¿Quiere ver el de este hotel? - preguntó.

-¿Quiere decir que ha elaborado uno en especial para este hotel?

-Sí.

-¿Diferente del de la cadena de hoteles?

-Sí. Está en armonía con ése, pero el nuestro concierne a nuestra propia situación, a nuestro ambiente, a nuestro tiempo.

Me entregó otro papel.

-¿Quién elaboró este enunciado de misión? -le pregunté. -Todos -fue la respuesta.

-¿Todos? ¿Realmente todos? -Sí.

-¿Los mayordomos?

-¿Las camareras?

-Sí.

-¿Los conserjes?

-Sí. ¿Quiere ver el enunciado de misión escrito por las personas que lo recibieron ayer por la noche?

Extrajo un enunciado de misión escrito por ellos mismos y que estaba junto con todos los otros enunciados de misión. Participaban todos, en todos los niveles.

El enunciado de misión de aquel hotel era el eje de una gran rueda. A partir de él proliferaban los enunciados de misión meditados, más especializados, de grupos particulares de empleados. Se utilizaba como criterio para tomar decisiones. Clarificaba lo que aquellas personas querían conseguir, el modo en que se relacionaban con el cliente y entre ellas mismas. Afectaba al estilo de administradores y líderes. Afectaba al sistema de remuneraciones. Incidía en el reclutamiento de personal, en su adiestramiento y desarrollo. Esencialmente, cualquier aspecto de aquella organización estaba en función de aquel eje, de aquel enunciado de misión.

Más tarde visité otro hotel de la misma cadena, y lo primero que hice al registrarme fue pedir que me mostraran el enunciado de misión, lo que hicieron enseguida. En aquel hotel llegué a comprender un poco más el lema 'Cuidadoso servicio personalizado'.

Durante un período de tres días, observé todas las situaciones posibles en las que podía solicitarse un servicio. En todos los casos el servicio se brindaba de un modo admirable, excelente, y siempre muy personalizado. Por ejemplo, en la zona de la piscina le pregunté al encargado dónde estaba el bar. Él me acompañó hasta el lugar.

Pero lo que más me impresionó fue ver que un empleado, por iniciativa propia, le contaba a su jefe un error que había cometido. Habíamos pedido un servicio en la habitación, y se nos indicó cuánto iba a tardar. Después, en el camino a nuestro cuarto, el camarero derramó el chocolate caliente, y le llevó algunos minutos volver, cambiar la servilleta y reemplazar la bebida. De modo que el servicio llegó a nuestra habitación quince minutos más tarde de lo previsto, lo que en realidad no tenía tanta importancia para nosotros.

Sin embargo, a la mañana siguiente, el encargado del servicio de habitaciones nos llamó por teléfono para disculparse, y nos invitó a tomar el desayuno en el buffet o en nuestra habitación, sin cargo alguno, para compensar de algún modo el anterior inconveniente.

¿Qué significa, en cuanto a la cultura de una organización, el hecho de que un empleado advierte de su falta, aunque nadie más la conozca, para que el encargado pueda atender mejor al cliente?

Como le dije al gerente del hotel anterior en el que me había alojado, conozco muchas empresas con enunciados de misión impresionantes. Pero existe una diferencia real, toda la diferencia del mundo, entre la efectividad de un enunciado de misión creado por todos los miembros de la organización y la de otro redactado por unos pocos ejecutivos de nivel superior entre paredes color caoba.

Uno de los problemas fundamentales de las organizaciones (entre ellas las familias) consiste en que las personas no están comprometidas con las determinaciones de otras personas para con sus vidas. Simplemente no las -compran -. No son "accionistas morales" de la empresa.

Siempre que he trabajado con organizaciones me he encontrado con personas cuyas metas son totalmente distintas de las metas de la empresa. Por lo general, los sistemas de recompensa eran completamente incongruentes con el sistema de valores enunciado.

Cuando empecé a trabajar con compañías que ya habían elaborado algún tipo de enunciado de misión, les preguntaba: "¿Cuántas de las personas que están aquí saben que ustedes tienen un enunciado de misión? ¿Cuántos de ustedes saben lo que contiene? ¿Cuántos participaron en su creación? ¿Cuántos realmente lo comparten y utilizan como marco de referencia en la toma de decisiones?'.

Sin participación no hay compromiso. Destaque esta frase, subráyela, haga una señal al margen, póngale un asterisco. Sin participación no hay compromiso.

Ahora bien, en las primeras etapas, cuando una persona es nueva en una organización, o un niño es pequeño y "nuevo' en la familia, es perfectamente posible fijarles una meta, y ellos la adoptan, en particular si la relación, la orientación y el adiestramiento son buenos.

Pero cuando las personas maduran y sus propias vidas adquieren un significado independiente, quieren participación, una participación significativa. Y si no tienen participación, no comparten. Entonces se debe afrontar un problema motivacional significativo que no puede resolverse en el mismo nivel de pensamiento que lo creó-

Por ello, crear un enunciado de la misión organizacional cuesta tiempo, paciencia, participación, habilidades y empatía. Una vez más, no se trata de un remiendo rápido. Se necesita tiempo y sinceridad, principios correctos, y coraje e integridad para ordenar la estructura del sistema y el estilo de organización con el modo de ver y los valores compartidos. Pero ese enunciado se basa en principios correctos y da resultado.

Un enunciado de la misión organizacional que verdaderamente refleje el modo de ver y los valores compartidos y profundos de todos los miembros de las organizaciones crea una gran unidad y un enorme compromiso. Crea un marco de referencia en el corazón y la mente de las personas, un conjunto de criterios o directrices bajo cuya guía habrán de gobernarse. No necesitan que nadie los dirija, controle, critique o registre infracciones. Comparten el núcleo invariable de lo que la organización persigue.

2. Isao Nakauchi

"Los ejecutivos pueden afectar la vida de la gente."

El párrafo siguiente refleja según Isao Nakauchi lecciones que aprendió luego de discutir con Peter Drucker

La primera lección "Innovación significa deshacerse de la convención"

Profesor Drucker, escuchar sus experiencias y ulteriormente reflexionar sobre las mías me ha enseñado tres importantes lecciones,

En primer lugar, la innovación implica deshacerse de las nociones convencionales y examinar detalladamente nuestro trabajo existente desde el principio mismo, las golosinas preempaquetadas en nuestra tienda de Senbayashi, la carne a bajo precio en Sannomiya y luego la carne envasada desafiaron en su momento las prácticos convencionales, finalmente, el abrumador apoyo obtenido de los consumidores puso los cimientos de lo que hoy es Dajei,

De manera similar, llegamos a nuestra concepción del jugo de naranja de bajo precio para la mesa del desayuno' a través de un completo examen de los procesos existentes para recortar costos, buscando nuevos proveedores de materias primas y dando un nuevo enfoque al proceso de elaboración,

Mis experiencias demuestran que la innovación no es posible si uno se queda atrapado dentro del duro caparazón de las ideas convencionales y, además, que aquélla no es un idear excesivo sino algo que hasta el cambio más minúsculo puede suscitar.

Durante mis visitas a las tiendas, a menuda tengo motivos para sentir que en estos días cada vez menos empleados están imbuidos del espíritu de innovación, Daieí no es la única empresa que esta perdiendo su atmósfera innovadora. Como usted lo advierte en su carta, el problema es común a todas las grandes empresas japonesas, en un intento de resolver el problema, se han publicado muchas guías de management comercial, pero yo creo que lo más importante es permitir que la gente experimente realmente por sí misma la innovación. Por esa razón, quiero que muchos empleados de Daiei y otros lean mis experiencias, tal como las describo en esta carta, a fin de reafirmar la importancia de la innovación y comprender que hasta el cambio más minúsculo puede generarla. Espero sinceramente que esto sirva como impulso para que más jóvenes experimenten y produzcan innovaciones por Sí mismos.

La segunda lección: "la importancia de adoptar La perspectiva del consumidor"

La segunda cosa que aprendí es la importancia de empeñarse siempre en adoptar la perspectiva del consumidor, de las masas.

El envasado de golosinas en bolsas fue en su momento una estrategia de emergencia planeada para adaptarse al estilo de vida promedio de los japoneses. Si nos hubiéramos limitado a ser una farmacia y tienda de pequeños artículos, si no hubiéramos considerado a los no clientes de los que usted habla, si hubiésemos seguido atendiendo exclusivamente a personas enfermas (que constituyen un mercado extremadamente limitado), entonces bien podríamos haber abandonado la lucha con nuestros competidores, perdido nuestra fuerza corporativa y finalmente ido a la quiebra. Daiei escapó a este destino al escuchar a sus clientes, concentrar sus esfuerzos en las golosinas, una parte central de la vida cotidiana de la mayoría de la gente, y suministrarlas en una forma barata y preempaquetada. De manera similar, fue el abrumador apoyo de nuestros clientes lo que nos permitió volver a ofrecer en nuestras tiendas carne a 39 yenes los cien gramos luego de la suspensión de las entregas. Fue su respaldo el que me llevó a los negocios de los mayoristas, me puso frente a un comerciante bien dispuesto y me mantuvo alerta durante unas negociaciones a temperaturas bajo cero en el frigorífico.

En el clímax del período de la economía burbuja, hubo en Japón muchas especulaciones sobre la presunta desaparición de 'las masas". La experiencia del jugo de naranja demuestra, sin embargo, que todavía hay muchos productos en condiciones de ganar su apoyo. Esto representa una gran oportunidad para Daiei.

 

La tercera lección: "la filosofía de la corporación y el aprendizaje continuo"

Por último, he comprendido la importancia de incorporar el aprendizaje continuo al proceso laboral, como usted ya lo destacó. Al mirar atrás, creo que mis experiencias demuestran una parte de lo que se requiere de un ejecutivo.

En nuestro local de Sannomiya, quise incorporar nuestra filosofía societaria mejores productos a precios más bajos y un estilo de vida acomodado para nuestros clientes- a la venta de carnes y solicité a nuestros empleados más jóvenes que, consecuentemente, hicieran una reevaluación de la sección de ese producto. Como resultado de sus esfuerzos para estudiar y aprender y su firme decisión de incorporar nuevas ideas creativas, tuvimos éxito en la reorganización de la sección e introdujimos las operaciones de autoservicio. Esto demuestra que si queremos vivificar a organizaciones y empleados, tenemos que poner en claro desde el inicio la filosofía de la corporación, y luego instar a los empleados mismos a estudiar intensamente e incorporar sus ideas y propuestas creativas al trabajo diario, de conformidad con esa filosofía. Es indudable entonces que es responsabilidad de los ejecutivos crear un entorno que estimule el autoaprendizaje continuo de la gente común y el uso de ideas y propuestas creativas.

Profesor Drucker, mis experiencias, ciertamente, no son tan ilustres como las suyas. No obstante, creo que el sendero que he tomado, derramando sudor y lágrimas junto con mis trabajadores, hizo de mí lo que soy en la actualidad. Y más que ninguna otra cosa, el apoyo de los consumidores me infundió la fuerza para seguir adelante y convertir a Daiei en un gran grupo corporativo. Los consumidores seguirán existiendo, y Daiei seguirá esforzándose por satisfacer sus expectativas. Nuestra misión consiste en empeñarnos constantemente en ser mejores. Para realizarlo, me comprometo ante usted a redoblar mis esfuerzos en pos del aprendizaje y el crecimiento continuos, de modo que mi mejor decisión comercial sea la próxima.

25 de febrero de 1995

3. Peter Drucker (Libro Tiempo de desafíos Tiempo de reinvenciones)

"SIN UNA MISION CLARAMENTE FORMULADA, NO HABRA RESULTADOS"

La corta duración de la vida de la empresa comercial

Las organizaciones son creaciones humanas y, como tales, no son ni infalibles ni inmortales. De todas las organizaciones, la empresa comercial es tanto la más proclive al error como la que tiene la más corta duración. Puesto que la empresa comercial, por definición y en este aspecto único entre todas las grandes organizaciones de la sociedad, es el agente del cambio. Todas las otras estructuras se crean fundamentalmente para conservar y perpetuar. La empresa comercial es la única que se crea a la vez para explotar y generar el cambio en la economía y la sociedad. Esto hace de ella, por definición, una aventura mucho más riesgosa que cualquier otra gran organización. También significa que, si se la maneja extremadamente bien, cumplirá más rápidamente sus objetivos y, por lo tanto, desaparecerá más rápidamente que cualquier otra institución, o al menos se volverá ineficaz. Todas las instituciones humanas necesitan equilibrar la continuidad y el cambio, pero en una empresa comercial el desafío siempre está presente.

La misión y su importancia

El manejo del cambio no es, sin embargo, el lugar adecuado para empezar. Lo primero tiene que ser el manejo de la continuidad. Toda empresa comercial necesita equilibrar continuidad y cambio, y eso tiene que comenzar con el establecimiento de la dirección fundamental, vale decir con la continuidad de la empresa. Hacer eficaz una empresa exige, en efecto, que ésta sea capaz de usar el cambio como una oportunidad, pero esto, a su vez, requiere antes que la empresa tenga una misión clara. Las discusiones actuales sobre el manejo del cambio a menudo olvidan este aspecto. Sin esa misión, es decir, sin continuidad, la empresa carece de timón y sólo va a la deriva.

El papel de la formulación de la misión

La afirmación del señor Nakauchi de que la misión de Daiei es 'bajar a la mitad el precio de las mercancías hacia el año 2010' parece engañosamente simple. Es lo que pasa con toda formulación efectiva de una misión. No obstante, como todas, es una llamada a la acción más que una intención piadosa. Les dice a los miembros de la compañía cuáles son sus valores y qué significa la eficacia para la empresa y para su propio trabajo. Como toda formulación efectiva de una misión, hace un equipo de lo que de otro modo sería un tumulto, en el que cada empleado haría su propio trabajo en vez de concentrarse en un propósito común. En otras palabras, sin la formulación efectiva de una misión no habrá resultados.

Como ocurre en el caso de Daiei, esa formulación no es un enunciado de metas financieras. Éstas se derivan de un desempeño eficaz. La formulación de la misión tiene que expresar la contribución que la empresa planea hacer a la sociedad, la economía, el cliente. Tiene que expresar el hecho de que la empresa comercial es una institución de la sociedad y sirve para producir beneficios sociales.

Los resultados financieros no son el objetivo

Las formulaciones de misión que expresan el propósito de la empresa en términos financieros fracasan inevitablemente y no logran generar la cohesión, la dedicación, la visión de las personas encargadas de hacer el trabajo en procura del cumplimiento de la meta de la empresa.

Un viejo dicho creo que se remonta a la antigua Roma- afirma que los 'seres humanos deben comer para vivir y no vivir para comer'. De manera similar, las empresas tienen que tener resultados financieros satisfactorios para vivir; sin ellos no pueden sobrevivir y, de hecho, tampoco hacer su trabajo. Sin embargo, no existen para tener resultados financieros. Éstos, en sí mismos, no son adecuados, no son el propósito de la empresa ni la justificación y razón de su existencia.

Costo competitivo de vida

En toda formulación efectiva de una misión están implícitos supuestos claros con respecto a la realidad en la cual actúa la empresa. En el caso de Daiei, me imagino que un supuesto subyacente es la realidad de un mundo que cada vez tiene menos fronteras. Una implicación de esto es que Japón, a fin de poder competir, no debe tener costos más elevados que otros países desarrollados. En cualquier economía, los primeros costos no son los salarios. Son lo que los salarios compran, vale decir, el costo de vida. En este aspecto, en la actualidad Japón no es competitivo, como usted, señor Nakauchi, lo ha señalado desde hace años. En consecuencia, el supuesto básico subyacente a la formulación de la misión de Daiei es que el costo de vida de Japón tiene que ser competitivo, y esto es lo que Daiei va a generar. Esto es lo que usted quiere decir cuando habla de la 'revolución de la distribución".

Una segunda implicación de la realidad de un mundo sin fronteras es que Daiei y cualquier otro minorista con el cual compita esta corporación, ya sean en Japón o en Estados Unidos- puede y debe obtener mercancías donde se las pueda comprar al precio más bajo y la calidad, más alta. También esto implica claramente un desafío a la realidad japonesa actual.

Un verdadero comerciante

Finalmente, la formulación de Daiei, como cualquier formulación efectiva de misión, aclara qué núcleo de competencias debe tener la compañía para llevar a cabo su misión. Tiene que ser un comerciante verdaderamente sobresaliente, y un comerciante no es alguien que vende. Es alguien que compra para sus clientes.

La habilidad de convertir el cambio en oportunidad

Me metí en tales honduras para analizar la formulación de la misión de Daiei por la simple razón de que muy pocos hombres de negocios entienden plenamente la importancia de un planteamiento tan claro como el de esa empresa, y sus implicaciones. No obstante, si esa claridad no existe, el cambio no puede manejarse. Si esa claridad no existe, el ejecutivo no podrá convertir el cambio ya sea en economía, tecnología o en la sociedad- en oportunidades comerciales. Pero la prueba última del management es su aptitud para hacer precisamente eso. La prueba última no es poder sobrevivir y hacer frente al cambio como una amenaza, sino la aptitud de hacer que el cambio sirva a la misión de la empresa, o sea, convertirlo en una oportunidad.

El cambio bienvenido

Para hacerlo, la primera exigencia es incorporar el abandono organizado a la empresa. Es ser capaz de mantener la empresa sin importar su tamaño- proclive, flexible y ávida de hacer cosas nuevas. Hoy se habla mucho de superar la 'resistencia al cambio'. Sin embargo, para poder sacar provecho de éste, las empresas tienen que darle la bienvenida. Tienen que considerarlo algo normal y no una excepción que hay que temer y evitar de cualquier modo que sea posible. En otras palabras, tienen que ser innovadoras. Esto requiere que la empresa se organice sistemáticamente para abandonar lo anticuado y obsoleto; deshacerse de cosas que no funcionan, sin importar qué atractivas parecían cuando la empresa se dedicó por primera vez a ellas; concentrar los recursos, especialmente los de las personas competentes, en las oportunidades, en vez de malgastarlos en los problemas de ayer; y trabajar de concierto en el desarrollo del mañana más que en la defensa del ayer.

Abandono organizado

El primer requisito para mantener vital y eficaz una empresa es incorporar a ella una política sistemática que cada tres o cuatro años someta a cada producto y servicio, y a cada curso de acción y procedimiento, a la pregunta: 'Si no estuviéramos ya haciéndolo, y sabiendo lo que hoy sabemos, ¿nos dedicaríamos a esto?' Rara vez la respuesta es un 'sí' irrestricto. A menudo es 'sí, pero aprendimos unas cuantas cosas y ahora vamos a hacerlo de una manera diferente'. Con igual frecuencia, la respuesta será 'no'. Entonces uno pregunta: '¿qué hacemos ahora?' Tal vez todo lo que se necesite sea reposicionar un negocio, un producto, un servicio. Tal vez sea necesario un nuevo diseño. Tal vez sea necesario abandonarlo. Pero a menos que la empresa se someta a la disciplina del abandono organizado, no será capaz de abordar lo nuevo.

Cinco pecados capitales empresariales'

Sin una política organizada de abandono, las empresas siempre alimentarán problemas y matarán de hambre a las oportunidades. Éste es el primero de los que llamo los 'Cinco pecados capitales empresariales'; demasiadas compañías se entregan a los cinco. Sin embargo, para seguir siendo eficaz y manejar el cambio y la oportunidad, también deben evitarse los otros cuatro números 2 a 5-. El número 2 particularmente común en las empresas estadounidenses, pero también en las europeas- es la adoración de los altos márgenes de ganancia y el 'cálculo de precios bonificados". Esto sólo beneficia al competidor. Luego está el número. 3 el pecado habitual de dar un precio erróneo a un nuevo producto o servicio, cuando se le pone el que 'el mercado tolerará', en vez de fijarle el que pueda generar la demanda más alta y satisfacer a la mayor cantidad posible de clientes. En definitiva, poner un precio equivocado a un producto también beneficia al competidor. La fijación de precios basada en los propios costos más que en un cálculo de costos guiado por los precios es el siguiente - número 4- de los pecados capitales empresariales. Una compañía eficaz empieza con el precio óptimo para el mercado y luego calcula cuáles deben ser los costos para que el producto o servicio pueda ser ofrecido a ese precio. De paso, ésta es la lección que los japoneses nos enseñaron en Estados Unidos y Europa en los últimos diez o quince años, puesto que el cálculo de costos guiado por los precios es, en gran medida, el fundamento del éxito de los japoneses en Occidente. Finalmente - número 5- está el pecado corriente de sacrificar la oportunidad del mañana en el altar del ayer. Es el pecado subyacente a la declinación de IBM, que subordinó la nueva y floreciente computadora personal al mantenimiento del antiguo producto declinante, la gran mainframe.

Un sistema para la innovación organizada

Desde luego, para seguir siendo eficaz y poder explotar el cambio como una oportunidad, no basta con que una empresa no haga las cosas equivocadas. Tiene que incorporar a su sistema la innovación organizada y trabajar sistemáticamente en la búsqueda del cambio adentro y afuera. Analicé extensamente los métodos para hacerlo en un libro que tiene ya diez años, La innovación y el empresariado innovador. Las empresas se mantienen a la cabeza de la competencia y alcanzan y conservan el liderazgo mediante la búsqueda sistemática de cambios que ya se hayan producido adentro y afuera, y con la pregunta: "¿Es este cambio una oportunidad?" El cambio puede estar en un éxito o un fracaso inesperados. Puede estar en la demografía. Puede estar, como el cambio en que Daiei basó una parte tan grande de su crecimiento, en modificaciones fundamentales de la economía mundial, la información y la política internacional. Puede estar en la tecnología, y también ésta es un área que Daiei utilizó como una oportunidad para la innovación exitosa. Lo importante es que esta búsqueda de la oportunidad se haga sistemáticamente y penetre en toda la organización, lo cual significa también que tiene que incorporarse a su política de personal y sus incentivos, estímulos y recompensas.

El concepto de misión

Por supuesto, esto no es otra cosa que el más sucinto esbozo de un tema muy amplio, pero debería bastar para mostrar que sabemos cómo mantener la vitalidad de una empresa. Esta no radica en reaccionar ante el cambio, sino en renovarse constantemente mediante el uso de éste como una oportunidad. Pero esto sólo funcionará, lo repito, si la empresa también se maneja con el objetivo de la continuidad, ya tiene en sus fundamentos una concepción clara de su misión y su propósito en la sociedad y la economía.

12 de enero de 1995

4. La misión (apuntes tomados del libro Conceptos de administración estratégica de Fred Davis)

IMPORTANCIA DE UNA MISION CLARA DEL NEGOCIO

1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la misión
3. Mercados. ¿Compite la firma geográficamente?
4. Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
5. Preocupación por supervivencia, Crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas?
6. Filosofía ¿cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma i sus prioridades filosóficas?
7. Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
8. Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen pública a que aspira la firma?
9. Efectividad reconciliatoria. ¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves relacionadas con la firma?
10. Lo. Calidad inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión?

Permanecer fiel a las cosas que hacen que una Harley-Davidson sea una Harley-Davidson. Mantener el legado de por vida. Desde el personal que tiene trato con el público hasta los obreros de nuestra fábrica, todos hacemos eso. Por eso, cada generación nueva de motocicletas Harley-Davídson, muy refinadas, contiene lo mejor de las que les precedieron. Sentimos una pasión por nuestro producto que pocas compañías entienden. Sin embargo, cuando uno contempla el resultado final, todo queda claro. No sólo estamos fabricando motocicletas, estamos transmitiendo una leyenda. Pregúntele a alguien que haya tenido una Harley-Davidson. Se mete en las venas. Pasa a formar parte de la propia existencia. Y, cuando lo ha hecho, jamás abandonará a uno. Es algo que no se puede comprar. Lo sabemos porque lo hemos sentido. Por eso, durante 90 años, hemos permanecido firmes en nuestro compromiso de fabricar el tipo de motocicletas que merece la enorme lealtad que se ha ganado Harley-Davidson. El estilo sigue siendo puro. Los motores siguen ronroneando. También eso explica por qué usted nos podrá ver en los rallies y competencias más importantes a lo largo de todo el año, escuchando y hablando con nuestros clientes. Estar cerca de los motociclistas y del deporte es el camino que hemos encontrado para mantener con vida las cosas que hacen que una Harley-Davidson sea una Harley-Davidson. Nuestro enfoque siempre ha sido diferente, pero también lo ha sido tener una Harley-Davidson. No aceptaríamos que fuera de otra manera.